Переход к новейшим управленческим технологиям - залог конкурентоспособности компании
В настоящее время экономика России растёт. В 2003 году темп роста составил по разным оценкам 6,5-7%, президентом поставлена задача удвоить объём ВВП к 2010 году. В рейтинге инвестиционной привлекательности стран компания A.T.Kearney впервые поставила Россию в десятку лидеров, аналитики международного агентства Moody's Investors Service повысили кредитный рейтинг России до инвестиционного уровня. Однако этап экстенсивного роста для многих компаний подходит к концу. Для успешного выживания в конкурентной среде необходим переход к интенсивному пути развития, комплексному повышению эффективности деятельности.
К сегодняшнему моменту многие российские предприятия уже преодолели часть проблем, связанных с развалом Советского Союза, переходом к рыночной экономике, интеграцией в мировое экономическое пространство. Развал СССР повлёк за собой разрыв важнейших экономических связей между многими предприятиями, что значительно повысило сложность выживания в конкурентной борьбе. Сейчас старые связи снова налажены, возникают новые, устанавливаются отраслевые и межотраслевые рынки, выстраиваются цепочки ценностей. Переход к рыночной экономике подразумевает под собой огромное множество проблем для неподготовленных советских предприятий, к настоящему времени часть из них успешно решается, но во многом ещё предстоит потрудиться. Свободная конкуренция, отсутствие знаний, способствующих победе в конкурентной борьбе, октрытость границ для дешёвых импортных товаров и эффективной рекламы со стороны западных производителей - всё это осложняло деятельность отечественных предприятий на протяжении последних 12 лет. В настоящее время уже можно говорить о положительной тенденции, наметившейся в российской экономике - мало-помалу хозяйственная деятельность предприятий обретает стабильность.
Однако хотелось бы особо подчеркнуть слабость российского менеджмента, особенно в старых нединамичных производственных отраслях, доставшихся в наследство от Советского Союза. Если в сфере услуг практически все компании образовались уже в момент формирования рыночной экономики и управляли ими новые люди с новыми знаниями и менталитетом, то огромные производственные комплексы всё так же управляются людьми из Советской эпохи. А это ослабляет позиции таких предприятий, прежде всего, с точки зрения успешности управления.
Управление огромным производственным комплексом - сложная задача, состоящая из многих подзадач, включающих стратегическое планирование, анализ экономической деятельности, маркетинг менеджмент и другие. Какие из этих подзадач может успешно решать советский руководитель? Стратегического планирования, как его знают на Западе, в Советском Союзе не было - несмотря на эффективнейшие методики планирования, они касались именно производственной программы предприятия, не учитывали ни реалии рынка, ни прогнозы экономической конъюнктуры на ближайшие года. В планы не закладывались стратегии конкурирования, ведения ценовых и имиджевых войн - о них вообще ничего не знали. Сейчас же , в условиях конкурентной борьбы, без этого не выжить. Анализ экономической деятельности тоже представлял собой только анализ по факту и на предмет соответствия плану. Неоспорима важность такого анализа, но рыночная экономика предъявляет свои требования и для успешного реагирования на влияние внешней среды, адаптацию к ней необходим расширенный анализ и дополненная методология. Ну а маркетинг в советское время вообще не уважали - книги Котлера, например, перепечатывали нелегально. У старых руководителей сложилось устойчивое мнение, что им кто-то должен за поставку продукции - как это было раньше, когда был дефицит и такая политика была оправдана. Сейчас же давно пора обратить своё внимание на запросы потребителя, повышать его лояльность к товару и брэнду.
В связи с этим встаёт вопрос о переобучении и даже перевоспитании руководства там, где это возможно, формировании резерва молодых кадров с новым рыночным менталитетом. Однако недостаточно просто переориентировать взгляды менеджмента на объект управления. Для успешного интенсивного роста, для повышения конкурентоспособности любого предприятия важно использование новейших управленческих технологий. Среди них можно выделить переход к процессному видению организации, постоянную оптимизацию и реинжиниринг бизнес-процессов, проектное управление.
Современная парадигма менеджмента подразумевает под собой взгляд на управляемую систему, как на совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов и операций. Под бизнес-процессом принято понимать упорядоченную во времени и пространстве совокупность взаимосвязанных работ направленных на получение определенного результата, с указанием начала и конца, а также точным определением входов и выходов. Деятельность организации состоит из нескольких специфичных бизнес процессов, связанных между собой "коммуникациями". Предметами коммуникаций могут быть материалы, которые в виде сырья или полуфабрикатов поступают на предприятие, перемещаются как промежуточные продукты обработки и покидают фирму как готовый продукт; деньги, которые поступают на предприятие в виде обратного потока от продажи изделий или в виде заёмных средств для возобновления циклов произвосдтва и реализации; энергия; информация. Основная цель бизнес-процесса - преобразование входящих ресурсов в продукцию процесса под действием управляющих воздействий с помощью людей и оборудования.
С помощью моделирования бизнес-процессов можно достаточно эффективно анализировать узкие места в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Обычно для решения таких задач применяются хорошо проверенные методологии и стандарты, например, методологии семейства IDEF (IDEF0, IDEF3). С их помощью можно построить хорошо детализированную и прозрачную схему бизнес-процессов компании и перейти к их анализу, анализу коммуникаций между ними и оптимизации системы. Благодаря полученной модели многие проблемы на предприятии становятся очевидными, хотя до этого руководство могло и не догадываться об их существовании.
Базой для реинжиниринга деятельности компании также служит выявление протекающих в ней бизнес-процессов. Напомним, что под реинжинирингом понимается отыскание устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа на предприятии и решительный разрыв с ними, глобальная перестройка бизнес-процессов компании.
Любое предприятие наполнено скрытыми правилами, оставшимися от предыдущих десятилетий. Возможности сегодняшних информационных технологий очень велики и быстро расширяются. Качество, инновация и обслуживание сегодня важнее, чем издержки, рост и контроль. Многие бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность, они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Обычно руководство пытается приспособить процессы к влиянию внешней среды, но часто это только создаёт дополнительные проблемы. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.
Однако при проведении реинжиниринга встаёт вопрос сопротивления персонала - никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьёз. Вряд ли стоит полагаться на старое советское руководство - уровень неформальных отношений и взаимосвязей на крупных предприятиях настолько высок, что даже при очень большом желании директора реинжиниринг обречён на провал. Тут на помощь могут прийти профессиональные консультанты, которые примут удар отрицания новых технологий на себя, отведя его тем самым от руководства.
Неоспорима сейчас и важность применения на предприятиях проектного управления, то есть деятельности, направленной на координацию усилий всех участников проекта с помощью современных научно-технических достижений, компьютерных технологий, на то, чтобы достичь результатов в кратчайшие сроки, с минимальными затратами и с получением необходимого качества при высокой эффективности. Применение управления проектами целесообразно в проектах, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими, строительными, инновационными и некоторыми другими технологиями, что обусловлено с присущей указанным отраслям особой динамикой. Их развитию сопутствует рост размеров и сложности организаций, осуществляющих указанные проекты.
Особенно ценны методы управления проектами в тех случаях, когда предприятие реализовывает любую важную и сложную задачу, начиная от закупки новой производственной линии и заканчивая строительством нового завода за рубежом. В этих случаях применение методов управления цикличным производством выглядит нелогичным, а применение проектного управления позволяет снизить сроки и стоимость работ на 20-30%. Очень выгодня применять методологию управления проектами и при внедрении инноваций любого типа. Будь то технологические, производственные или организационные.
Преимущества управления проектами перед традиционным подходом выражаются в современных методах управления, основанные на рыночных отношениях, детальном планировании работ, оптимизации организации проекта, всех расходов и ресурсов, тщательном отборе участников, аргументированной мотивации на конечный результат работ всех участников проекта, заинтересованности в завершении работ в кратчайшие сроки, формировании кооперации на конкурсной основе и привлечении к участию в проекте ведущих в своей области деятельности специалистов.
Подводя итог, следует сказать, что успешная деятельность на рынках с высоким уровнем конкуренции, повышение конкурентоспособности компании возможно лишь с переходом к новым управленческим технологиям, с переобучением и перевоспитанием руководящих кадров, с привлечением профессиональных консультантов для умелого подавления сопротивления со стороны персонала предприятий.
Среди управленческих технологий, заслуживающих особого внимания в настоящее время можно выделить процессное управление, реинжиниринг бизнес-процессов и управление проектами. Их применение позволит получить комплексное представление о предприятии как о системе, с большим успехом диагностировать и решать существующие проблемы, достигать поставленных целей.
Литература
1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Экономика, 2001
2. Hammer M. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate Harvard Business Review, 1990
3. Яшин А. В поисках нового качества роста. БОСС №11, 2003
4. Первушин В.А. Проблема управления инновационным проектом, www.bizoffice.ru
#менеджмент, #проектное управление, #наука
